Вопрос вовлечения сотрудников в управление организацией является одной из острейших проблем менеджмента. Она актуальна не только для украинских компаний, но и компаний всего мира. Так утверждает Кевин Крузе*, соавтор посвященной вопросу вовлечения сотрудников книги We: How to Increase Performance and Profits Through Full Engagement, которая стала бестселлером по версии NY Times, Wall Street Journal и USA Today. В эксклюзивном интервью MMR он рассказал о том, какие инструменты являются сегодня наиболее эффективными для формирования вовлечения сотрудников.
Кевин, какие тренды в вопросе вовлечения сотрудников и будут актуальны в ближайшее время?
К сожалению, удовлетворение работой во всем мире остается на историческом минимуме, поэтому заинтересованность в вовлечении сотрудников очень велика. Все больше лидеров понимают, что вовлеченные сотрудники действительно влияют на улучшение финансовой деятельности. А главный тренд сегодня — это внимание к простым людям. Актуальным является подход снизу вверх, поскольку решения не будут продвигаться сверху вниз.
Какие инструменты вовлечения сотрудников в деятельность компании наиболее действенны?
Руководители ошибочно считают, что такие инструменты и программы, как, например, премирование, пикники или конкурсы и награждения, устроенные компанией, помогут вовлечению. Настоящий двигатель вовлечения — это реальное поведение менеджеров — то, что они делают каждый день, чтобы вовлечь членов своей команды.
В целом топ-4 драйверов вовлечения — это рост, признание, доверие и хорошая коммуникация, которая необходима для того, чтобы влиять на первые три драйвера.
Насколько важна национальная бизнес-культура для успеха мероприятий по вовлечению сотрудников?
Национальная культура компании мало влияет на вовлечение (менее 30%). Вовлечение стимулируется культурой каждой команды, которая контролируется менеджером. Однако вовлечение требует, чтобы каждый хотел быть вовлеченным. Это основано на отношениях между личностью и ее руководителем. Некоторые люди просто работают не в своей компании, отрасли, или они несчастливые люди, и здесь мало что можно сделать.
Какова роль диджитал-инструментов в вовлечении сотрудников? Какие задачи диджитал-инструменты решают наиболее эффективно?
Компания может эффективно вовлекать своих сотрудников и без диджитал-инструментов, но они могут помочь, если способствуют росту, признанию и доверию. Например, в США многие компании используют специальное программное обеспечение, которое способствует лишь признанию. Оно позволяет двум коллегам выйти на связь и поблагодарить за что-то друг другу, и эта благодарность конвертируется в определенные баллы или вознаграждения, которые могут увидеть все. Такие платформы помогают людям почувствовать, что на работе их ценят.
Очевидно, разные люди по-разному подвержены вовлечению на работе. Как компания может понять еще на этапе собеседования, что у кандидата на конкретную должность есть склонность к этому?
Кандидатов на руководящую должность я бы спросил во время интервью об их видении роста, признания и доверия и как они выстраивали их в своих командах в предыдущих компаниях. Что же касается рядовых сотрудников, то здесь значительно сложнее измерить, насколько они хотят быть вовлеченными или счастливыми на работе.
В чем заключается взаимосвязь между концепциями вовлечения сотрудников и лидерства?
72% вовлечения стимулируются поведением менеджера / лидера. И лидерство следует рассматривать как набор навыков, а не личных характеристик. Лидерами не рождаются, их можно только создать. Такие люди должны говорить о росте, признании и доверии, чтобы стимулировать вовлечение.
Какие ошибки в вовлечении сотрудников чаще всего делают компании и как их преодолеть?
Многие компании совсем не проводят исследований среди сотрудников или делают их непостоянно. Как минимум раз в год нужно исследовать вовлечение сотрудников — в своих компаниях я делал это даже каждые шесть месяцев. Вторая распространенная ошибка заключается в том, что о результатах исследований не сообщают менеджерам и их командам. Если вы хотите стимулировать вовлечение, измеряйте его благодаря исследованиям, позвольте каждому менеджеру знать, как он / она работает, и сделайте их ответственными за улучшение результатов.
Лучшее, что можно сделать, это установить в регулярном ритме двустороннюю коммуникацию, чаще благодарить сотрудников за их работу, готовить их к карьерному росту и узнавать, знают ли они о целях организации, в которой работают.
Примечание:
*Кевин также является бизнес-ангелом в Delaware Crossing, совладельцем Team Capital Bank и автором многочисленных публикаций в Fast Company, Business Week, Forbes и других ведущих изданиях.
