::__IHACKLOG_REMOTE_IMAGE_AUTODOWN_BLOCK__::0
Маркетологи часто забывают о том, что малозаметные детали, в совокупности составляющие пользовательский опыт (user experience, UX), могут оказывать значительное воздействие на приобретение клиентов и их последующую лояльность бренду. Компании нередко упускают из виду все эти мелочи, подвергая свои UX-стратегии неоправданному риску.
Вот несколько тривиальных примеров:
Процесс обмена обуви на точно подходящую по размеру пару может быть настолько сложным, что вы просто не захотите утруждать себя этим.
Ужин, съеденный в ресторане и оставивший во рту неприятное послевкусие, но не потому, что еда была невкусной, а потому, что официант был груб и невнимателен.
Система голосовой консультации службы техподдержки, превращающаяся в настоящее испытание вашей выдержки, потому что дозвониться до специалиста, а не до автоответчика, невероятно сложно.
У всех у нас есть подобные истории того, как из почти незаметных моментов формировался отрицательный пользовательский/потребительский опыт и соответствующие ему модели поведения типа «Плохое обслуживание? На этом ресторане свет клином не сошелся! Сюда я больше не ногой и расскажу я, пожалуй, о своей неудаче в соцсетях».
Но совсем по-другому складывается ситуация в случае, если вы пользуетесь услугами компании-монополиста или фирмы, работающей в низкоконкурентной маркетинговой нише — тут вы зачастую вынуждены просто смиряться с низким уровнем сервиса монополиста отрасли, потому что альтернативы нет.
Ограничение свободы выбора делает потребителя особенно чувствительным к уровню оказываемых ему услуг. Если уровень сервиса компании ниже некоторой приемлемой величины, то бренд рискует стать всеобщей мишенью для насмешек, как это случилось с авиакомпанией United Airlines после того, как ее носильщик разбил гитару канадского музыканта Дэвида Кэррола (Dave Carroll).
::__IHACKLOG_REMOTE_IMAGE_AUTODOWN_BLOCK__::1
Бесполезные 9-месячные переговоры с авиакомпанией о компенсации стоимости разбитого инструмента ($3500) вынудили Дэвида написать песню «United Breaks Guitars», ставшую хитом на Youtube. Через 4 дня после того, как клип был выложен в Сеть, United Airlines потеряли 10% биржевой стоимости, что, согласитесь, на несколько порядков превосходит цену испорченного инструмента.
Низкое качество услуг авиаперевозчика (Spirit Airlines) становилось предметом критики и пассажиров, и отраслевого контролирующего органа, Федерального управления гражданской авиации (FAA).
::__IHACKLOG_REMOTE_IMAGE_AUTODOWN_BLOCK__::2
То, что крупные сложно структурированные компании с запутанной иерархией внутрикорпоративных взаимоотношений часто становятся источником неудачного пользовательского опыта — не новость. Новость заключается в том, что гиганты авиаперевозок (и решительно нет причин, почему нельзя подозревать в подобной практике компании-монополисты из других секторов рынка) намеренно разрабатывают отрицательный пользовательский опыт.
Взлет
::__IHACKLOG_REMOTE_IMAGE_AUTODOWN_BLOCK__::3
Почему авиакомпании хотят, чтобы ты страдал?
В своей статье для журнала New Yorker, озаглавленной «Почему авиакомпании хотят, чтобы ты страдал» (Why Airlines Want to Make You Suffer) Тим Ву (Tim Wu) не делает сенсационных открытий — он не первый, кто пришел к выводу, что «В последнее десятилетие ведущие авиакомпании сделали все, что могли, чтобы сделать перелет по базовому тарифу (basic economy), по крайней мере на дальние расстояния, поистине невыносимым опытом».
Эта статья похожа на множество других, повествующих о подобных плачевных реалиях пассажирских авиаперевозок в США, но Тим нашел удивительно точный, элегантный, содержательный термин для описания мучений воздушных путешественников: «Расчетные страдания» (calculated misery).
Согласно концепции Ву, в отрасли пассажирских авиаперевозок расчетные страдания означают, что «Базовый пакет услуг, предоставляемых без дополнительной оплаты, должен быть ухудшен настолько, чтобы люди сами захотели заплатить за свое избавление от неудобств. Поэтому пассажиров подвергают страданиям».
Действительно, приводимая Ву сумма сборов, сделанных авиакомпаниями на предоставлении дополнительных услуг, поневоле поражает воображение: $31 500 000 000 по итогам 2013 года.
Ого, вот это деньжищи! Инстинктивный популистский вопль, что будет первой реакцией на озвучивание этих безумных сверхдоходов прозвучит так: «Злодеи! Кровопийцы! Авиакомпании суть бессердечные Левиафаны, заживо пожирающие своих пассажиров!». :)
Но дело в сфере авиаперевозок обстоит несколько сложнее, особенно с момента дерегуляции отрасли, предпринятой в конце 70-х годов. И конечно, любому непредвзятому наблюдателю понятно, что ни сотрудники авиакомпаний, ни даже члены советов директоров той же United Airlines не являются адептами и носителями Абсолютного Зла.
Печальная правда заключается в том, что сами потребители есть основная из причин того, что они оказались в положении, в котором они сейчас находятся, и им там неуютно.
Расчетная полетная высота: 35 000 футов
Во все времена — и хорошие, и плохие — авиакомпании делали, делают и будут делать то, что и любой другой бизнес: искать способы максимизации прибыли при одновременном снижении затрат на предоставляемые услуги. И хотя они, конечно, получили свою прибыль от увеличения сборов на дополнительные услуги, справедливости ради следует сказать, что «полет» для авиаперевозчиков не всегда был гладким.
С начала дерегуляции в 1978 году отрасль авиаперевозок потеряла почти $60 млрд, причем основная часть этой суммы приходится на период, начинающийся с 2001 года. Вот как дорого обошлись дополнительные подушки, одеяла и бесплатный арахис! ;)
На стоимость услуг влияет также необходимость учитывать погодные факторы и меняющиеся федеральные правила полетов, возросшие требования к безопасности и хеджирование цен на топливо.
А насколько высоко ценят качество обслуживания сами авиапассажиры? Судя по статистике, совсем невысоко — для 97% американских «воздушных путешественников» главным фактором при покупке билета является цена собственно перелета, с чем, собственно, и связан взрывной рост популярности туристических online-сервисов, таких как Kayak, Expedia, Priceline, Travelocity и Hipmunk.
Эти «метапоисковики» дают пользователям возможность выбирать рейсы, ориентируясь в основном на цену — предполагается, что крупные компании в ходе конкурентной борьбы в конце концов предоставят потребителю требуемое: полет по низкому тарифу без всяких излишеств в том, что касается комфорта.
Однако по прошествии времени некоторые авиакомпании начали увеличивать прибыль, получаемую на их рекламируемых базовых тарифах, вовлекая пассажиров в бесконечную гонку удешевления услуги за счет ухудшения ее качества. Зачинщиком этого движения стал лоукостер Spirit, пользующийся дурной, но заслуженной репутацией «бесспорного короля спекулятивных доплат».
И вот результат: менее чем за десятилетие потребители медленно, но верно стали воспринимать как норму необходимость платить за услуги, ранее по умолчанию бесплатно включаемые в базовые тарифы авиакомпаний. Эта тенденция воспринимается целевой аудиторией сравнительно спокойно потому, что главная ценность авиаперелета в сравнении с другими способами перемещения «из пункта А в пункт Б» заключается в экономии времени. И чем большее расстояние требуется преодолеть, тем меньше у авиакомпаний остается конкурентов.
«Воздушная болезнь»: так почему же возникают подозрения?
Попытаемся взглянуть на сложившуюся ситуацию глазами верных апологетов рыночного капитализма.
В конце концов, разве авиакомпании не удовлетворяют реально существующую потребность целевого рынка? Мы хотим летать как можно дешевле, а они предоставляют нам эту возможность, попутно получая прибыль для своих акционеров.
А теперь вспомним известную фразу американского поэта Джона Годфри Сакса (John Godfrey Saxe), сказанную им о законотворчестве: «Законы, как и сосиски, уважают тем меньше, чем лучше знают, как они делаются» (Laws, like sausages, cease to inspire respect in proportion as we know how they are made).
Применительно к нашему случаю парафраз знаменитой цитаты прозвучит приблизительно так: «Прибыли авиакомпаний, как и сосиски, уважают тем меньше, чем лучше знают, как они делаются».
Можно утверждать, что авиакомпания не обязана вам за купленный билет ничего больше, чем место на борту самолета, чье техническое состояние соответствует принятым нормам безопасности. Если это все, что вам нужно, то «добро пожаловать на борт воздушного судна» и — никаких претензий.
Все эти рассуждения звучали бы справедливо, если бы дело происходило на заре коммерческого воздухоплавания, тогда мы, возможно, имели бы меньше претензий к авиакомпаниям. Дело даже не в том, что за десятилетия развития пассажирского транспорта люди поняли, что путешествовать первым классом лучше, чем в трюме или вагоне для перевозки скота. Дело в чем-то большем: в расчете страданий, происходящих в наших умах, когда мы испытываем дискомфорт.
Вот оно, ключевое слово — расчет. Расчет — это то, что компания делает «с полным осознанием возможных последствий». Расчет всегда есть то, что делается преднамеренно и умышленно. И вот тут поневоле возникает тревожная мысль: компании намеренно проектируют потребительский опыт так, чтобы мы чувствовали себя несчастными?
Еще раз: авиакомпании сделали так, что летать их рейсами стало менее приятно, но было ли это сделано намеренно?
Внимание! Вводится новый класс обслуживания: эконом-минус
::__IHACKLOG_REMOTE_IMAGE_AUTODOWN_BLOCK__::4
Эконом-плюс от United Airlines
Да, вы правильно прочли этот заголовок. Пятнадцать лет назад авиакомпания United Airlines совершила прорыв со своими местами класса эконом-плюс (Economy Plus-seating), дававшими пассажиру чуть больше пространства, чем стандартный эконом-класс.
Но в октябре прошлого года новостное агентство Runway Girl Network сообщило, что этот же крупнейший авиаперевозчик рассматривает возможность ввода еще одного, четвертого класса обслуживания пассажиров — эконом-минус (economy minus). Все та же старая история: еще больше пассажирских кресел забивается в то же пространство салона. Итак, кто готов смириться с дальнейшим ухудшением обслуживания?
Но кажется, что сами потребители выпрашивали это нововведение: исследования показывают, что 42% представителей целевого рынка готовы принести в жертву пространство перед креслами (legroom, «пространство для ног»), лишь бы сэкономить на цене билета. Конечно, если бы компания дала людям выбор — тесно или сравнительно просторно, но за те же деньги? — большинство предпочло бы второй вариант.
Но как быть с тем случаем, когда потребителю вообще не предлагают никакого выбора?
Далее применим метод аналогий: авиакомпании не снизили топливные сборы после стремительного падения цен на нефть, поэтому можно представить, что, следуя логике авиаперевозчиков, сегодняшние цены на обычные места эконом-класса вырастут одновременно с появлением тарифа «эконом-минус».
Авиакомпании могли бы сделать места доступными для всех, всего лишь применив больше ярусов ценообразования, т. е. увеличив количество тарифных планов. Ведь есть же морально значимая разница между той ситуацией, когда кто-то может позволить себе только «эконом-минус», и той, когда кто-то может позволить себе нечто лучшее, но нему не предоставляют никакого выбора?
Обычные UX-специалисты стремятся к тому, чтобы в процессе маркетингового взаимодействия пользователи испытывали положительные эмоции. Их коллеги, руководствующиеся концепцией «calculated misery», тоже, конечно, принимают в внимания человеческие чувства, но они стимулируют изменение потребительского поведения не через удовольствие, а через страдания и неудобства. Это негуманный подход.
Вот наглядная иллюстрация со страницы выбора тарифов сайта авиакомпании United — 3 ценовых тарифа, 3 класса обслуживания, 3 эмоциональных состояния условного пассажира:
::__IHACKLOG_REMOTE_IMAGE_AUTODOWN_BLOCK__::5
В бизнес-классе он счастлив и улыбается
::__IHACKLOG_REMOTE_IMAGE_AUTODOWN_BLOCK__::6
В салоне класса эконом-плюс он все еще доволен
::__IHACKLOG_REMOTE_IMAGE_AUTODOWN_BLOCK__::7
Но он уже не улыбается в эконом-классе, потому что он упакован «как селедка в бочку»
Чем ценообразование в отрасли авиаперевозок отличается от других маркетинговых ниш?
Рассмотрим, из чего складывается прибыль в сфере розничной торговли. Известно, что для электронной аппаратуры high-end, ювелирных изделий, часов престижных марок, дизайнерской обуви и одежды себестоимость производства является ничтожной частью цены, которую в конечном счете платят покупатели. На многих из вышеперечисленных товаров зарабатывается огромная, буквально непристойных размеров прибыль.
Покупатели уделяют гораздо больше внимания брендовым товарам, чем продукции приблизительно того же качества, но от неименитых конкурентов.
Похожие товары, которые просто по-разному оцениваются.
Почему при покупке определенного тарифа у авиаперевозчика вы будете дополнительно оплачивать какие-то дополнительные услуги, бывшие когда-то бесплатными для пассажиров всех классов? Летите ли вы первым или эконом-классом, не суть важно — основную услугу вы получаете одинаковую: вы на одном и том же самолете одновременно прибываете в одно и то же место.
Просто классы обслуживания оцениваются по-разному.
Вы летите, но по какой цене?
Потенциальный выход из этой ситуации видится в использовании вышеупомянутых метапоисковиков типа Expedia, Priceline и т. д. На этом высококонкурентном рынке львиную долю целевой аудитории заберет себе тот online-сервис бронирования билетов, что первым применит поиск билета по нескольким параметрам, не только по цене. Покупатель сможет выбрать билет, учитывая стоимость дополнительных услуг, что обеспечит ему необходимый уровень комфорта.
Тогда процесс выбора билетов будет выглядеть приблизительно так: вот 3 человека, отправляющиеся ночным рейсом из Нью-Йорка в Лондон, где они пробудут 3–4 дня.
- Пассажир 1: девушка летит в гости к другу. Она проносит на борт только ручную кладь, не имеет особых предпочтений к посадочному месту, не имеет проблем со сном в самолете, почему и любит летать ночными рейсами. Она почти уверена в дате возвращения домой, но может дополнительно задержаться на день или два.
- Пассажир 2: он высокий, ему требуется больше места, чтобы разместиться с удобством. У него только ручная кладь, во время полета он будет работать над презентацией, так что ему не нужны развлечения, но он бы приветствовал, если бы ему предложили порцию-другую крепкого напитка, и, возможно, ужин.
- Пассажир 3: он сдаст вещи в багаж (2 места), он не может спать в полете, поэтому ему потребуются какие-то развлечения. Ему прописана специальная диета, поэтому он не будет есть в самолете, но мог бы выпить какой-нибудь алкогольный напиток.
Если эти люди добавят свои платные предпочтения в исходный запрос, цены, которые будут фигурировать в поисковой выдаче касательно одного и того же рейса для каждого из 3 потенциальных пассажиров могут существенно различаться.
Дополнительная услуга дополнительной услуге рознь: стоимость обеда не так повлияет на выбор рейса, как необходимость выплачивать $40 за каждую зарегистрированную единицу багажа. Но учет всех этих факторов в совокупности обеспечит более точную оценку предполагаемых затрат.
Кроме того, такой сервис позволит путешественникам не тратить время на самостоятельное изучение тарифов авиакомпаний и избавит от неприятных ощущений, могущих возникнуть у пассажира, лишь на борту самолета узнавшего, что он должен дополнительно оплатить буквально «каждый свой чих».
Вышеизложенная концепция не является революционно новой. Это все тот же старый добрый капитализм. Многие компании при выборе поставщика услуг сразу же отметают претендентов, указавших самые низкие расценки. Опытные старшие менеджеры уже давно раскусили этот трюк: после того, как самая «дешевая» компания выигрывает тендер, оказывается, что на самом деле контракт с ней влетит в копеечку, а отказаться от их услуг нельзя по условиям договора или из-за требований производственного цикла и т. д.
Очевидно, что и на рынке онлайн-бронирования многие авиакомпании успешно играют в эту игру в течение многих лет. ;)
Вместо заключения: мягкой посадки!
Хотя в этом посте речь шла о закулисной составляющей ценообразования американских авиакомпаний, любому маркетологу понятна основная мысль: нет ничего плохого в том, чтобы представлять очень скромный пакет услуг по общедоступному тарифу, предлагая расширенные наборы опций тем, кто готов платить больше. Но когда компания намеренно разрабатывает стратегию «расчетных страданий», чтобы увеличить свою прибыль, то это как минимум неправильно. Вы согласны?
Высоких вам конверсий!
По материалам uxmatters.com, image source helmet13
