Содержание
Зачастую в описании вакансии менеджера продукта или проекта указано, что для кандидата на должность обязателен опыт участия как минимум в нескольких успешных проектах. Так или иначе, на собеседовании кандидата просят рассказать о его профессиональном опыте, где конечно прозвучит рассказ только об успешных проектах, либо поданных как таковые.
Поведение кандидатов понятно: все хотят выгодно продать себя и никто не хочет при первой встрече говорить о темных пятнах в своей карьере.
Однако тем, кто нанимает будущего менеджера, не следует игнорировать отрицательный опыт кандидатов и тем более исключать их из претендентов на вакансию. Ведь наличие проваленных проектов в карьере вашего менеджера может быть очень полезным для компании.
Все врут ©Доктор Хаус
Никто не хочет говорить о себе плохие и неприятные вещи. Поэтому, если вы ищете супермена или Мистера Томпкинса, вы будете слышать от кандидата только успешные истории — как в условиях жесточайших ограничений он на своих могучих плечах героически вытянул проект.
Чтобы кандидат не боялся рассказывать о неудавшихся проектах или своих ошибках, нужно дать ему понять, что вы не собираетесь осуждать его провалы, а негативный опыт не станет отказом в приеме на работу.
У любого менеджера в карьере есть проваленные проекты. Грамотный менеджер всегда анализирует свои ошибки и наверняка сможет рассказать вам о причинах провала, в том числе и по его вине, а так же о выводах, которые он сделал в результате.
Вопрос на собеседовании:
Расскажите о ваших самых трудных проектах. Какие были сложности и как вы с ними справлялись? Негативный опыт в проектах тоже может быть полезен, расскажите и о таких проектах.
Чем вреден только позитивный опыт
Если у менеджера действительно не было проваленных проектов, то возможно:
- Он работал в зрелой кампании с хорошо отлаженными процессами, где вероятность провала была низкой, независимо от способностей менеджера. На открытом, высококонкурентном или нестабильном рынке такой менеджер может не справиться с нестандартными и меняющимися условиями.
- Он работал в проектах без четких целей и с большим количеством ресурсов в т.ч. и финансовых, где многие ошибки можно было исправить за счет увеличения бюджета. В вашем проекте может не быть такой расслабленности, а менеджер не будет к этому готов.
- Он работал на небольших проектах. Придя на крупный проект, он может не справиться с возросшим потоком информации, задач, большой командой, новыми направлениями деятельности и т.п.
- Он работал в гос. структурах. Все знают как там зачастую обстоят дела со сроками, планированием и ответственностью. Проекты там длятся годами и не бывают провальными просто потому, что нет критериев провала.
- У него был сильный и опытный начальник или протеже, который все проблемы решал за него. Без такого помощника на новом проекте менеджер может долго не протянуть.
Негативный опыт — не всегда вина менеджера
Конечно наличие слишком большого количества неудачных проектов или уходов из предыдущих кампаний может говорить о недостаточных компетенциях человека. Но опытный HR и руководитель должны уметь видеть таких людей и вовремя отсеивать. При этом так же важно уметь видеть провалы проектов, произошедшие не по вине менеджера, например:
- В компании неэффективная структура управления. Молодой менеджер может быть и неплохо управляет проектом и своим отделом. Но он еще слишком молод, чтобы суметь перенастроить структуру целой компании.
- Подчиенные менеджера недостаточно компетентны. Как бы не был гениален тренер, но выиграть чемпионат мира по футболу с дворовой командой он врядли сможет.
- В компании нет ресурсов. Менеджеру говорят: вот тебе 3000 рублей, запусти рекламу в Директе, проведи смс-рассылку, а если останутся деньги, закажи ещё баннер (пример реальный).
Вопрос на собеседовании:
Вы сказали, что в перечисленных трёх проектах проблемы возникали не по вашей вине. Был ли шанс у этих проектов завершиться успешно? На каком этапе была допущена ошибка и как бы вы поступили сейчас, работая на подобном проекте?
Опыт собственных проектов
Часто при приеме на работу новым сотрудникам говорят, что они не должны принимать участие ни в каких коммерческих проектах, кроме проектов компании, а так же очень неохотно выслушивают рассказы о собственных проектах. Видимо, это какая-то ревность руководства, к другим проектам, ведь сотрудник должен чуть ли не жить их компанией и все время думать только о ней.
Хороший менеджер продукта — это хороший бизнесмен, а у бизнесмена по натуре всегда есть своё дело, пусть и не всегда успешное. Его проект внутри компании — это его маленький бизнес внутри большой системы. У многих успешных менеджеров продуктов есть или были собственные проекты и даже компании и это неплохо. Ведь где, как не на собственных проектах, куда ты тратишь свои личные ресурсы, можно осознать ответственность за принятые решения и научиться видеть проект как бизнес и средство для заработка, а не “работу”, за которую платят з/п. Его собственный проект мог не взлететь банально из-за недостатка ресурсов, времени или самомотивации, но благодаря своему опыту, в компании он сможет добиться больших результатов.
Вопрос на собеседовании:
Расскажите про ваши собственные проекты, если такие есть. Почему вы их создали, что ожидали получить и чему в них научились?
Как бы печально это не звучало, лучше всего мы учимся на собственных ошибках. Чем больше ошибок мы совершаем, тем меньше вероятность их повторения в будущем.
Так пусть у вас работают те, кто когда-то уже допускал ошибки и терпел провалы, а не те, у кого это обязательно случится именно на вашем проекте.
